ПУБЛИКАЦИЯ

Делегирование полномочий — это вопрос разделения и перераспределения власти. Задача руководителя — сохранить объем власти постоянным или увеличить его за счет профессиональной власти сотрудника, правильно используя его. Если руководитель не управляет процессом делегирования, то у подчиненного может появиться стремление делегировать себе полномочия самостоятельно.

Рассмотрим примерную ситуацию. У руководителя А есть очень хороший подчиненный Б, ответственный, исполнительный, способный к творчеству. В конце рабочего дня Б остается доделать задания, так как восьми часов часто не хватает для окончания работы, а он ответственен. Смотрите, что произошло: работник сам себе делегировал право определять конец рабочего дня. Ничего страшного? Пока да. Но проследим за развитием ситуации.

Работник сидит сверхурочно тогда, когда он выполняет задания, которые приближают к власти. И он уходит вовремя, когда работает над проектом, выполнение которого не достигает этой цели и является психологически невыгодным. На этом этапе работник делегирует сам себе право определять важность заданий, исходя из субъективных соображений, а не из важности заданий для организации.

Но самое опасное другое. У него возникает ряд весомых психологических преимуществ перед другими работниками: уважение к нему руководителя постоянно растет. Более того, не требуя оплаты сверхурочных, он ставит руководителя в психологически зависимое положение долженствования.

По сути, это самый опасный момент: руководитель никогда не должен допускать, чтобы у него возникли отношения долженствования с подчиненными. Смотрите, к чему это приводит. Хотя бы в рамках нашего примера.

Со временем руководитель привыкает к психологическому балансу, созданному подчиненным, и однажды подчиненный делегирует себе право отлучаться с рабочего места в любое удобное для него время, исходя все из того же баланса: “сверхурочная работа — благодарность руководства, невозможность руководства придраться с профессиональной точки зрения”.

Подразумевается, что между подчиненным и руководителем уже сложились отношения, когда можно действовать без спроса. Тонкость в том, что подчиненный исчезает по уважительной причине именно тогда, когда его ждет “невыгодная” работа, которая автоматически переходит к другому исполнителю. Тем самым подчиненный делегирует себе права устанавливать рабочий режим, место работы и тип заданий.

Далее подчиненный начинает договариваться о выполнении “невыгодных” заданий с другими работниками от имени руководителя. Последнему предлагается вариант освобождения от проблемы, но эта проблема искусственно создана и решение предлагается только одно, да и то выработанное подчиненным. То есть подчиненный перетягивает на себя функции руководителя в распределении заданий и игнорирует его право на принятие решений.

На следующем этапе на основе имеющегося объема полномочий подчиненный начинает давать руководителю рекомендации: “А это задание лучше всех выполнит В”. Психологически рекомендация лишает руководителя права на незнание пути решения задачи, одновременно навязывая точку зрения подчиненного. Таким образом подчиненный делегирует себе право распределять задания и ответственность среди своих коллег. Фактически он стал неформальным руководителем. Стремясь восстановить объем власти, руководитель применяет игровую технологию и с иронией спрашивает Б: “Ну что, вам не надо сегодня никуда идти? Вы сможете, наконец, выполнить эту задачу?” На что подчиненный ответит с подтекстом: “Давайте, ладно уж”. Возникнет уже упоминавшееся отношение долженствования.

Отметим, что трансформация хорошего работника в квалифицированного карьериста происходит далеко не всегда. Но если она происходит, то только при попустительстве руководителя. При определенных условиях подчиненный Б может вообще отказаться от выполнения задания, ссылаясь на занятость. А это уже игнорирование должностной иерархии. Но руководитель вынужден просить его выполнить задание, которое он ранее должен был выполнять. Вот вы и поменялись ролями.

Дело осложняется еще и управлением ресурсами: педалируя свою незаменимость, Б формирует команду из лучших людей компании. Они психологически закрепляются за подчиненным Б.

Приближение подчиненного и некомпетентного руководителя дошло то точки, в которой руководитель зависим от решений подчиненного, делегировавшего себе все функции формального руководителя. А дальше ситуация заканчивается. Высшее руководство меняет работников местами уже совершенно официально, если того захочет бывший прекрасный подчиненный Б.

Автор — профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ